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所有公司都应该用订阅制思考一遍 | 蓝象观点


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在了解订阅制前,先来做道选择题:


假设你是一家技术产品提供商,有三种收费方式,你会采用哪一种?


1、以15万的价格将产品卖断给A企业,不提供任何服务,仅交付产品。


2、第一年5万,后续每年营收的千分之一的方式收取服务费。


3、每月向企业收取5000元用户费用,用户可以随时取消下个月的续费。


大部分人的选择是第一种,因为第一年就可以确认全部的财务收入。不着急做出选择,我先告诉你,其他企业是如何选择的。



Part 1

Chegg

以学生为中心的订阅制教育

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在国外有这么一家上市公司,与其他从业者截然不同,奉行Students First的Chegg,希望构建一个围绕着学生为中心的网络。以学生为中心,提供订阅制的教育服务,通过数字化的手段,充分了解学生的学习行为、学校、老师,甚至可以代替学校评定奖学金。


这家由雅虎前COO,Guitar Hero的CEO罗森斯威格(Rosensweig)创办的在线教育企业,目前市值88亿美金,疫情期间大涨58%。


Chegg是从一个租借教科书的在线门户网站出发的,目前主要提供教育服务、辅导,在美国,有4400万学生,签下的学生贷款债务超过1.45万亿美元,在这样的背景下,Chegg希望能够提供学生能负担的起的教育服务。


一个在线门户网站,用于租借教科书。它已发展成为一个纯数字化的目的地,数百万学生可以在此获得按需学习帮助,准备SAT等考试,了解有关大学的更多信息,申请实习等。


Chegg是一家以订阅制作为核心商业模式的在线教育企业,创始人充分理解订阅制的价值,他说道,“订阅制让商业变得更容易,让预测市场变得更容易,更为重要的是,你可以你可以通过与客户建立直接的连接,创造更好的产品”


“It’s an easier business to run, it’s an easier business to forecast, but most importantly, you can actually build a better product because you have a direct relationship with the customer”


订阅制的威力有多大呢?Chegg 2020年第一季度总收入增长了35%,达到1.32亿美元,订阅用户增长35%,覆盖了美国近30%的大学生,其中一季度Chegg Services收入达到1亿美元。


Part 2

如何正确理解订阅制商业模式

所谓订阅制付费,就是指客户每周,每月或每年支付固定的金额,并获得约定的服务作为回报。


订阅制付费为什么有这么大的魔力,首先必须了解订阅制付费的两个重要的特点:第一,你永远知道你的用户在哪里;第二, 连续可预测的收入。


第一,你永远知道你的用户在哪里。


很多人将产品卖给用户,貌似也有用户画像分析,但是并不知道用户在哪里,在做什么,买到了产品以后如何使用产品。我这里指得是,知道每一个用户,如何使用产品。


一个漫画作者把漫画发布在网易动漫上,他是网易的客户,而不是这个漫画作家的客户。因为网易动漫知道这个用户上周观看的所有漫画,并根据用户的浏览推荐了这个作者的漫画。


过去我们谈智能硬件(蓝象观点 | 教育+智能硬件:教育行业新入口),我说智能硬件是一种入口和场景,因为硬件只是一种触达用户的方式,仅此而已。与销售一款产品相比,为用户提供解决方案,帮助用户解决问题才是商业的关键。


教育也是同样的,实际上人们并不在意到底是网上还是线下接受教育,人们关心的是如何才能达到自己的目的。


在出行时,人们需要的是出行的便捷性和舒适度、价格,其实人们不需要拥有一辆车,人们可以只花费15块从A到B点,而不需要拥有一辆15万的代步车。


这个时候你会好奇,订阅制和所谓的租赁、融资租赁的区别是什么,租赁本质上是一种金融手段,订阅制是基于数字化的客户关系诞生的一种商业模式。


订阅制并不是一个从来没有出现过的产物,过去订阅报纸、牛奶,但新型的订阅制是以数字化的手段追踪、分析、进而改造客户的数据、使用的体验。


从以产品为中心去组织、生产、销售,到以用户为中心,关注用户的体验。


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1)客户不再是被动享受一款产品,而是主动参与到一款产品的生产和设计中。


2)客户具有很高的灵活性,可以随时取消,用低成本享受优质的数字化服务。


3)对于企业来说,客户变得易于理解,收入变得易于预测,商业模式更稳定。


Netflix近期开启了一个取消订阅的提醒功能,对于那些长期没有互动却持续付费的客户,提示他们记得取消订阅。看上去很难理解,为什么把到手的钱送出去,因为那些不互动的客户,没有正面价值,甚至只有负面价值。


那教育行业中,哪些商业模式最适合订阅制呢?可能是,IP内容的生产、企业服务软件等等。


过去我们在看学校提供的产品,几乎没有企业能做到订阅制付费。因为产品的客户关系维护,并不持续和长期,也就是说,他们和真正的用户之间没有建立连接和友好的互动。


第二,企业能够建立起持续可预测的商业模式。


可预测的对立面是不可预测,什么叫不可预测的市场,Unpredictable Market,最典型的是传媒业,一部影视作品的大火,背后是一整条产业链,投入和产出之间的匹配存在极大不确定性,最近大火的《隐秘的角落》,小说作者紫金陈就称自己根本没预料到网剧会火成这样。


能把极大不确定性的市场做成确定的生意,Netflix从DVD租赁起家,以高质量的视频原创能力,撬动起巨大的订阅制市场用户,截至2020年4月,斩获1.83亿订阅用户,2019年收入达到201亿美金。


Netflix商业模式的关键在于订阅制。


过去,我们花一整张磁带的钱听周杰伦的八度空间,里面恰好有1首我们最爱的《爷爷泡的茶》,但是现在,周杰伦的新歌《mijito》发布后以3元/首的单价获得200多万用户的购买。


不同的订阅制产品事实上有上百种定价方式,这里切忌在存在大量免费产品的市场中做入口付费定价,不妨采用付费增值的方式,基础功能免费,或者体验免费(ZOOM会议中,付费用户可以发起会议,但是免费用户也可以通过加入付费用户的链接体验会议产品)。


Part 3

用订阅制思维改造和选择

你所在的行业

为什么理解订阅制付费的商业逻辑,现在变得尤为重要呢。


第一,获客成本持续上升。


维持原有客户永远比获取新用户更简单。


目前在线教育市场,获客成本居高不下,从几百到几千,要吃掉整个市场份额的20%-30%,也就意味着,这个行业的市场规模,其中20-30%要交给数字化广告行业,过去是分众传媒、百度,现在是抖音、快手。这些企业本质上还是数字化营销公司。


那些遍地是客户的好日子已经结束了,我们必须接受获客成本永远不会下降到让你舒服的状态,永远都卡在一个狭窄的房间你,让你辗转腾挪很困难。


从2013年,机构的CAC可能低至1元买1个例子,到现在高点的时候4000-5000获取一个用户。大部分机构解决获客成本的方式是把客户生命周期拉长,增加SKU。不妨换个思路,与客户建立「即时、长期、亲密」的关系。


第二,中国独有的物流优势和人口红利。


在考虑订阅制的时候,与国外不同,我们的已知前提有几个非常大的不同。


首先是国内有大量的免费产品,思考订阅制一定要在竞争的基础上思考。第二,中国的物流速度非常优秀,在部分城市甚至能达到半小时达,这种优越的基础设施让我们有更大的灵活性,更优的用户体验。第三,中国的人口基础以及应用场景的繁荣,让任何一个细分市场都不可小觑。


第三,我们应该面向未来的用户。


要想持续的了解用户的需求,生产产品再迭代的速度已经不足以跟上用户变化的节奏了,我们绝大部分创业者,完全不理解95后用户的需求。


一本书、一个软件、一些录播课、直播课,都是一种产品形态,都可以某种程度解决用户的需求,但是换个思路,是不是一定要从教研到教学,教务?


如果从客户出发,面向未来的用户,他们想要的是什么。


参考文献:

1.Subscription Business Models Are Great for Some Businesses and Terrible for Others.哈佛商业评论

2.Subscribed:why the subscription model will be your company’s future and what to do about it.Tien Tzuo


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