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嘉御基金卫哲:越是高速成长的公司,越要抓好考核 |捕手志

嘉御基金卫哲:越是高速成长的公司,越要抓好考核 |捕手志

题图:嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁 卫哲先生

 

一个公司的目标是什么,要如何考核?在卫哲先生看来,你考核什么就会得到什么,考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过每一次考核,让团队有更多的进步。这一期,捕手志分享卫哲先生过去在阿里做管理的实践经验,他的分享或许能给很多愁于做企业考核的读者以启发。文章来自笔记侠(ID:Notesman)。

嘉御基金卫哲:越是高速成长的公司,越要抓好考核 |捕手志

越是高速成长的公司,越要抓好考核

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抓好考核


阿里中供铁军最核心的三板斧:第一板斧,招聘;第二板斧,培训;第三板斧,考核。今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。


我刚去阿里巴巴的时候,发现阿里的同学们英语水平都不是很高,但有两个词,哪怕发音不准,但说得都还可以。一个叫review(考核),另一个叫one over one plus HR。


什么叫one over one plus HR?比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,同时还要加上相应部门的人力资源,形成一个三对一的考核。


我们为什么要避免one to one(一对一)的考核?一对一考核就是下级只被上级考核,这种考核机制,很容易出现怎么死都不知道的情况,甚至连上诉的机会都没有反过来,作为副总,你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。


所以,考核总监的时候,副总要参加,CEO也要参加。HR则负责做记录,做协调,甚至做仲裁。当然,被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备,把基本事实核对清楚,比如说数据。


经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执,老板,你说得不对,我的数据跟你不一样……这种事情不要发生,进场之前,要确保双方拿到的业绩数据是一样的,在团队的基本表现也是一样的,避免在基本事实上发生争议。


宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上,否则这样的考核就没有意义了。由此可见,考核是个特别耗时间的事。淘宝双十一再忙,你也能约得到人,但是一旦阿里整个体系进入到Review时期,就几乎约不到人。


阿里Review的时间长得令人吃惊,但毫无疑问,这个时间花的很值。你花在Review上的时间,比你没有系统的考核,把时间好像花在工作上,要值得多。而且越是高速成长的公司,越要抓好考核。


有人会问,那董事会谁来考核?我建议,投资人也好,其他董事也罢,至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核,等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶,吃个饭就结束了。还有最重要的一点是:人人都要考核,要做到无一漏网。只要有漏网,就会跑偏,就会脱节



中供铁军的271制度



中供铁军的271制度,其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的,而是中供铁军的早期奠基人关明生(Savio)先生,从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后,马云很巧妙的在外壳上套上了一层套,这层套叫武侠文化。


今天通用电器已经不怎么坚持271制度了,但阿里还非常坚持。在阿里,任何一个团队都有一个271的排名,甚至每一个层级都在贯彻271制度


到底什么是271制度?其实制度中的2,是指团队中表现最好的20%,「7则是占据团队大多数的70%,而「1是团队中排在最末尾的1%在日常管理上,一个团队只要重点关注两头就可以了,也就是说要抓住「2」,解决「1」;中间的「7」,恰恰是不需要你花太多精力去管理的


271既是纵向的、团队内部的271,也是横向的、同一级别的271。比如副总这个级别有10个人,也要很明确:谁是副总中最优秀的,表现最好的20%,谁是最差的10%。晋升、奖励、激励都与2有关。


在阿里,271中的2要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人,要奖励10万元,第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万


我们常说升官发财要优先考虑2,因为团队中的2很重要,他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金,都给到了20%头部的员工。


「1的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。如果给「1还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金,都要加工资,这还叫末位吗?还叫最差的10%吗?有人说社会通货膨胀怎么办呢?我们不是政府,不是社保,关注弱势群体是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人,必有可恶之处,必有没有做好的地方。


不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的,当然到底是一次10%就调岗或淘汰?还是等到两次10%?阿里内部是有两个考核周期,最末位的10%才会进入淘汰


比如年度考核,那考核周期就是两年,季度考核就是两个季度,半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期?因为有些表现是不可持续,好的、坏的心理因素、市场原因都会有的,我们要理解。


但连续两个考核周期就差不多了,优秀的也证明了,落后的也很难翻身了。271不仅是要排名,271还要兑现,最好进行公示。至少你要告诉他本人,让他知道自己在团队中处于什么位置,否则,考核的目的就没有了。


但是,考核结果不可能一碗水端平,所以,矮个里面要拔高个,高个里面还要看矮个。很多人说很残酷,但如果不淘汰这个「1,就对前面的2「7不公平。


很多公司在销售组织中会这么做,城市经理、工程师、产品经理等,同一个级别的所有干部或员工,都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持271,才是公平的。当然,奖励和激励是要有定量的。不能说,271排完了,等奖励的时候,2「7「1却是差不多的,那这样271就等于白分。



业绩考核的三大要素



业绩考核有三大要素


要素一:频率


你要先问一下,你们公司一年考核的频率是多少?但不管你考核几次,我只告诉你,一年一次肯定是不够的。考核的目的是什么?不是简单地根据考核的结果发奖金,而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核,一年的过程不就全浪费了吗?


一年只考核一次,肯定是不够。阿里一直坚持季度考核,一年四次,中供这支铁军,一度坚持的是月度考核。在考核上,很多企业犯的第一个错误,就是没有关注过考核的频率


要素二:内容


很多公司在考核内容上容易犯的错误,就是只考核业绩。中供铁军既考核业绩,也考核非业绩因素。什么是非业绩考核?中共铁军留下的一个重要的制度,就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观


举个例子,如果两个团队都是10个人,今年都完成了1000万元业绩,但是一个团队给公司贡献了三个干部,另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢?肯定是前者。这就叫团队分,输出干部的团队,就应该加分;没有输出干部的团队,就要减分,至少不应该加分


再举个例子,一家公司的战略是多做中小客户,如果两个团队的业绩同样是1000万元,其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的,另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢?当然是以中小企业为核心的团队。所以这叫策略分,就是他做的方法对不对,方法不对,光有结果也不行


要素三:价值观


阿里的价值观是客户第一。那么如何量化客户第一这个价值观呢?


比如两个团队都做了1000万元的业绩,一个团队客户断约率很高,是靠新客户补进来的;而另外一个团队客户投诉为零,客户续约率90%。哪个团队应该加分,哪个团队应该减分?这就是价值观。


如果在考核当中,完全跟着业绩走,业绩相同的两个团队,奖金也一模一样,就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观,在业绩上设置不同的增减系数。


很多人误以为阿里巴巴考核时,业绩因素与非业绩因素是50%对50%,认为没有业绩,只要策略好、价值观好就有奖励,不是的。什么叫50%对50%呢,达到同样业绩的情况下,可以酌情加50%或减50%。


千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观,是可以当饭吃的。奖励还是基于业绩,但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素



让绩效考核不形同虚设



一个公司你要什么,你就考核什么;你考核什么,你就会得到什么。这两句话听上去很简单,但往往现实却是:你要什么,其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过一次考核,让团队有更多的改进和进步。


那如何进行考核呢?


一个公司如果只考核业绩,作为创始人或者CEO,就要问:是不是只要公司业绩好了你都满意了?我相信答案一定是NO。一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的业绩考核非业绩考核之间的关系。


第一,业绩部分


1)业绩指标不宜过多


很多公司的业绩部分太复杂,过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标,这太多了。阿里的业绩部分,原则上不能超过3个指标。


如果设置10个指标,那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%,好象是面面俱到,其实任何一件事都不会成为公司的重点。如果公司形成了三件大事,所有的考核都变得简单了。所以业绩指标,要注意指标不宜过多


2)要分清楚分拆指标和分解指标


什么是分拆指标?


假设有一个亿的销售指标,下面设有5个副总,或5个大区,每个区2000万的指标。如果你感觉完不成,那就加码,每个人加10%,2000万就变成了2200万。到了大区一看,我拿了2200万,我再往下分吧,有10个经理,每人分220万,感觉不行,再加码,再加10%……


以前马云有一句话,话糙理不糙,大致意思就是说:如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话,那好好训练一条狗做算术也能训练得好,还要这些总经理和副总经理干嘛


指标不能分拆,而要去分解。什么分解指标是呢?假设业绩做到了一个亿,那就要思考,在这前面的动作是什么?以及前面那个里程碑似的指标是什么?


比如说客户数、客单价,或者某一关键转换率。再往下一层你要问,实现关键转换率,实现客户数的下一个指标是什么?指标不要简单地分拆,因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导,那太好当了,小学生也可以当。所以,要尽可能避免简单的分拆,学会做分解。


3)要明确什么是加分项,什么是减分项


比如要发奖金,肯定要有收入,要有利润,因为这是奖金的来源。但有些指标,更多是作为减分项来设计,比如风险控制指标。


第二,非业绩部分


如果做好了业绩指标的话,那么公司的核心就应该在非业绩指标。说到非业绩指标,很多人会想到招人、团队,其实非业绩指标不仅仅是团队和人。


我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标,叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略,文化价值观是最重要的非业绩指标呢?


1)团队要加分


一个公司的成长不仅是人数上的成长,一定还要有团队质量上的成长。如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管,全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管,一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢?


非业绩指标不能光走形式的表扬一下,哎,很好啊!发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发,那不公平。输出了干部的,就应该有系数,谁完成的难度大、贡献大,谁就应该有加法。


如果一个经理带着三个主管,不仅没有人才输出,而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了,但可能是因为经理自己跳下去干,才把业绩完成了。那是不是应该做减法?


一来,本来公司交给他三个主管,但到年底都离职了;二来,虽然业绩都完成了,但是他靠个人能力完成的,这是不可复制的,谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢?所以,团队考核要定性,单纯的好、中、差,没有任何感觉,会让人觉得业绩是真的,团队考核还是假的


一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上,同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管,但业绩从一千万掉到了5百万,也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下,哪一个团队发展有进步,为公司的人才输出做了贡献,才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。


2)策略找准,才能持续增长


策略就是打法,就是我们用什么方法实现了目标。公司年初制定的战略、计划,今年希望通过卖什么产品实现业绩增长?通过面对哪一群客户实现业绩增长?


比如,一家企业的战略是要面对中小型客户,其中一个团队靠几个大客户完成了业绩,而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩,那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。


符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了,不仅能够完成当年的业绩,还能为未来的增长留下潜力。公司不能在考核的时候两眼一闭说:只要你完成一千万,我才不管你是用什么策略完成的。这就又回到只对业绩做提成,只根据业绩做奖励。如果这样,你的打法一定没有人实施,一定会走偏的。


3)价值观是做事的底线


一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好,假如只是年底写在墙上的,那没什么意义。文化价值观的核心,是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作,很多文化价值观都在说团队合作,虽然有时候不一定用这四个字,但一定会体现这个精神。


还是用两个团队来举例:一个团队做了很多份外的事,也帮助了别的团队,有很多实际案例。而另一个团队非常的「毒」,不管公司任何事情,也不做别的团队要求的份外的事。虽然这两个团队都完成了一千万,但要不要在考核文化价值观的时候,让他们感觉到不一样?如果你没有在考核中体现团队合作的优劣,那团队合作也白提倡了


我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩,一个团队被客户投诉、续约率低,客户投诉表写的是我并不满意,但他靠新客户,完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好,很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大?


我一直认为:谁去清洗用户,用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户,而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。如果你的文化价值观有客户至上,客户第一,那在考核中,是否要再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?


当然业绩不一定是营收,有的则是一些互联网用户留存的指标,虽然总量是完成了,但是用什么方法完成的?策略对不对?客户留存的时间、时长满意度够不够?如果不够,那么就要在考核中体现出来。


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这是「捕手志」的第124期文章,

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